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　　中國企業一發展，舊有文化根基一定會發生松動，而這是大多數企業所忽略的。松動的原因之一就是利益爭奪、權利爭奪。

　　大家可以看看利字的寫法，利是什么?利是拿著刀子割禾苗。那是要刺刀見紅的。利益爭奪從來都是置企業于死地的原因之一。從著名家電企業創維的發展歷程來看，人們可以清楚地了解到這一階段的多種文化沖突的破壞力。早年的創維，在陸強華入職之后，銷售迅速從4億飆升到40多億。這時，作為中國區營銷總經理的陸強華就展開了跟創維控制人黃宏生的爭奪戰，企業內部分成軍統和中統兩派勢力。兩派之間達到了勢不兩立的地步。有一次開大會，陸強華指著一個員工說：他是黃宏生派到營銷總部的間諜。最后的結果是，兩派人馬一拍兩散。陸強華出走創維到高路華，帶走了150人的中層骨干，導致創維營銷系統癱瘓。利益的爭奪讓創維股價暴跌，市值跌去80%，半年虧損1.2億。

　　影響四：文化的不適癥也直接導致了中國企業普遍性的壽命不長和企業流星現象。

　　愛多之死是中國企業的一個很經典的案例。好好的一家企業，頭一年還盈利數億，第二年就虧損關門。造成這一慘劇的原因就在新舊兩種文化無法對接，新人說老員工沒文化，老員工說新員工愛吹牛，互不服氣，互不支持。文化的不適癥是企業短命的最主要的原因，真正因為經營不善而死亡的企業往往會比較緩慢，而患文化不適癥的企業則會迅速崩潰。三鹿崩潰是企業商業文化導致死亡的另一個重要的例證。事實上，中國企業已進入三鹿式的天譴時代，中國的商業文化會隨著消費覺醒和企業信息透明化的到來被迫進入社會商業文化時代，所以，成長型企業一定要做好企業的空中文化加油，只有這樣，企業才會持續飛行。

二、 文化匹配：長壽型企業的基因解秘

　　為什么IBM總是能化險為夷，為什么柯達就能長壽百年，為什么可口可樂能帶病生存?是因為這些企業講究文化的企業匹配性和市場的匹配性?

　　從市場占有的角度看，企業發展的一般軌跡是：產品(服務)的區域性銷售發展到產品(服務)跨區域性銷售，繼而發展到產品(服務)的全國性銷售和產品(服務)的國際性銷售。

　　支撐產品服務最深層次的力量來自于企業文化的為員工提供的服務能力和企業價值觀的社會化接受程度。長壽型企業往往會以企業的價值觀來主導社會的價值觀，從而創造出新的服務市場。

　　萬科是中國最大的房地產企業，也是中國上市最早的企業。有資料顯示，與萬科同時上市的公司現在都找不到了。萬科的碩果僅存按萬科董事長王石的總結就在于背負社會責任。最早的萬科文化是個惟利是圖的文化，那時，只要能賺錢的事，萬科就投資，能賺錢的人就是有本事的人。但王石很快發現，以暴利的方式獲得的利潤最后總是以暴利的邏輯失去，風險特別大，于是，王石提出超過25%的利潤不要，反過來強調企業的社會責任，強調企業的透明化管理。