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二、流水的兵決定客人對企業的評價

　　企業就像人一樣，是有品格的。與之交往做生意的企業，也會看得出你的品格。做企業和做人相似，人的品格通過細節體現，企業也如是，尤其在服務業。愿景集團總裁及首席執行官林國榮教授說，你到了一家酒店，給客人最深感受的絕對不是硬件裝備，而是酒店工作人員的服務態度。就是這些所謂流水的兵決定著客人對酒店的評價。

　　另外一個與之對立的例子則是一家國際鞋業強企，因為其在巴西使用童工的丑聞，在不少國家和地區遭到抵制，從而導致銷售量下滑，而更重要的是，長遠來看影響了該企業的品牌形象，也即企業的品格。金融風暴以來，依賴出口的不少珠三角中小型企業訂單銳減。有些老板選擇裁員以減少損失，現在經濟開始回暖，訂單又來了，可熟練工人卻找不到了，去了別家了。生產力下降，于是訂單又飛了。而培訓一個熟練工人要花6倍于生產的時間，其實很不劃算。短期來看，狼性企業文化對企業在一個時間點或許能起到作用，但是長期來看，選擇狼文化的企業目光短淺，走不遠。

三、并購企業成功的核心是并購文化

　　林國榮教授認為，企業文化能否融合決定著企業并購是否成功。否則即便是強強聯手的公司，并購后也不是如虎添翼，因為兩家的愿景不同，反而有可能形成兩個火車頭把公司朝不同的方向帶的結果。索尼愛立信就是一個典型的例子。索尼公司在并購愛立信之前，判斷手機市場將在未來10-20年具有巨大的潛力，愛立信具有一流的手機制造和研發能力，索尼也有這強大的電子技術能力，兩者聯手，按理說資金、技術、人員都到位了，可是在占領市場方面卻做得不盡如人意。主要原因就是兩家企業的企業文化差別太大，難以融合。

　　企業文化有兩種，一種是企業內部的文化，一種是企業展示給外部的文化。林國榮教授強調說，在索尼愛立信并購案中，我們觀察到兩強的內部文化起初不容易融合，對外也就表現出不一致性。索尼的高層也意識到了問題所在，花了近10年的時間去融合兩邊的企業文化，才漸有起色。這和婚姻有點類似之處，那就是，決定家庭和睦與否的，可能不是雙方的性格，而是雙方是否還具有共同的愿景，是否還能有效溝通。

　　林國榮教授認為，企業可能在初期擴張的過程中，不需要企業文化也能發展非常快。不少公司在短時間內，員工人數從幾百人急劇增加到數萬人。人數一多，管理架構要隨之擴大，這時候企業文化的作用就比較關鍵。并購以后因為文化不服而失敗的例子比比皆是。企業文化不是幫助企業走向成功，而是幫助企業維持可持續發展的成功。有了健全的文化，架構才能穩定。