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　　隨著商業(yè)領(lǐng)域形勢(shì)愈加復(fù)雜，世界上大部分的大型企業(yè)已經(jīng)將創(chuàng)新視為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久來(lái)源，越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者們將創(chuàng)新列入企業(yè)最優(yōu)先的實(shí)踐項(xiàng)目之中。然而除了熱情之外，大部分的領(lǐng)導(dǎo)者明白，要想持久成功就必須打造一個(gè)強(qiáng)大的創(chuàng)新文化。

創(chuàng)新文化 提高效率的最佳利器

　　創(chuàng)新文化在當(dāng)今的組織中并不普遍，而要建立一個(gè)創(chuàng)新文化也并非易事，領(lǐng)導(dǎo)者們需要面對(duì)極大的阻力。例如，企業(yè)發(fā)展通常希望保持穩(wěn)定性和可預(yù)測(cè)性，因?yàn)檫@些因素使得獲取利潤(rùn)變得更為容易，而創(chuàng)新的關(guān)鍵在于變化與適應(yīng)，這就讓企業(yè)難以應(yīng)付并獲取利潤(rùn)。然而，現(xiàn)代管理的趨勢(shì)就是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、合理化和簡(jiǎn)單化的流程，讓企業(yè)能夠順利有效地運(yùn)作，這些因素沒(méi)有一個(gè)有利于創(chuàng)新，但創(chuàng)新卻是促進(jìn)簡(jiǎn)化和提高效率最強(qiáng)有力的方式。這也正是一些公司如Apple、Cisco及Toyota的智慧所在，他們的領(lǐng)導(dǎo)人似乎找到了一種使創(chuàng)新流程規(guī)范化的方法，讓新奇事物的生成，成為組織文化不斷輸出的結(jié)果，他們創(chuàng)造了真正的創(chuàng)新文化。做到這點(diǎn)的方法和承諾都始于公司的管理高層，這是非常罕見的壯舉。

　　不過(guò)，成功的例子畢竟是少數(shù)，除非創(chuàng)新是經(jīng)理人的首選，否則就會(huì)在管理中逐漸流失掉。比較常見的現(xiàn)象是，經(jīng)理人最終沒(méi)有實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，或者根本就沒(méi)有去嘗試創(chuàng)新。因此，獲得大量創(chuàng)新所需的、各種形式的有識(shí)之士，并且在面對(duì)各種各樣反創(chuàng)新的壓力下依然持之以恒地堅(jiān)持創(chuàng)新，才是孕育創(chuàng)新文化的關(guān)鍵。

三種角色 孕育創(chuàng)新文化的基礎(chǔ)

　　這兒有個(gè)小測(cè)試：數(shù)數(shù)你能想到的真正擁有創(chuàng)新文化的企業(yè)有多少家?5 家?10 家?

　　這是一個(gè)主觀性問(wèn)題，我們可以大膽地猜測(cè)。也許你只能想出一兩家企業(yè)，你認(rèn)為具有創(chuàng)新性的企業(yè)并不多，并且很可能你希望自己的公司能比現(xiàn)在更具創(chuàng)新力。這意味著你看到了創(chuàng)新的好處，想發(fā)展創(chuàng)新文化。那么，發(fā)展創(chuàng)新文化所需的最基本的要素有哪些?

　　當(dāng)一個(gè)組織中的成員積極地融入到以下三個(gè)基本的角色中時(shí)，創(chuàng)新文化就逐漸產(chǎn)生了。

　　創(chuàng)新天才：他們能夠?qū)ふ乙环N見解，并將其發(fā)展為構(gòu)想，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為有附加值的創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新先驅(qū)：他們?cè)诮M織中廣泛聯(lián)系并溝通所有可能提供創(chuàng)意的人，支持創(chuàng)新，幫助創(chuàng)意人克服阻礙其創(chuàng)新的障礙。

　　創(chuàng)新領(lǐng)袖：他們制定有利于創(chuàng)新的公司目標(biāo)和政策，并引領(lǐng)創(chuàng)新的方向與領(lǐng)域。