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二、員工塑造(Building)

　　原材料采購完畢，下一道工序便是通過培訓和發展兩個途徑對其進行高質高量的加工打磨，使其成為企業合格的成品。

　　員工培訓。要保障培訓的有效性，人力資源管理者不應忽視以下問題：培訓對象是誰?培訓老師是誰?誰負責培訓內容的設計?培訓應涵蓋哪些主題內容?培訓將采取怎樣的方式?培訓應對參加者起到怎樣的作用?唯有將這些問題做到了然于胸，員工培訓工作才能真正做到有的放矢，也才能真正提高員工塑造的效率和效果。

　　員工發展。一方面，企業應輔導員工，幫助其養成制定個人發展計劃的習慣;另一方面，企業也應為其提供輪崗機會或安排其參與臨時性項目小組，加速他們能力的提升。以花旗銀行為例，公司重點培養的管理培訓生均有機會參與國際輪崗計劃，外派到其他國家的專門性員工發展機構或分公司進行3-12個月的學習或輪崗，以拓寬視野，增強其國際化與全球化意識，同時進一步提升其管理技能。

三、外援借用(Borrowing)

　　在這個快魚吃慢魚的時代，在這個外包大行其道的時代，企業并不需要全職雇用發展所需的所有人力資本。實際上，通過借助虛擬團隊、租用外援等新興方式，往往能取得事半功倍之效。

　　確定標桿。它山之石，可以攻玉。通過在行業內尋找一個標桿，對其進行實地考察，了解其真實的內部管理以及各方面最佳實踐，而非僅僅從PPT演示中獲得只言片語。

　　雇用外腦。行業專家、咨詢顧問都可以充當企業的外腦。他們具有深厚的專業技術和項目經驗，既能夠拋出深刻的問題，也能提供獨到的見解。因此，企業在難度較大、深度較廣等項目上應充分借助這種外力。但在借用外腦時，企業也應制定條款明晰的合作協議，包括明確的交付成果、工作完成時限、項目進程監控等事項以資管控。

　　服務外包。核心競爭力告訴我們應當聚焦自己的長板，應當將非核心工作進行外包。這不但能使企業輕裝疾行，更能創造出更多的價值。以寶潔公司為例，其以30億美元的價格與惠普公司簽訂了為期10年涉及全球50個國家1850名員工的IT服務外包協議。此舉旨在將雙方的核心優勢最大化，真正實現有機成長。

四、裁員(Bouncing)

　　組織如人，擁有一個健康的體形才能健步如飛。因此，當宏觀經濟或者行業整體形勢吃緊，或者企業運營吃力，或者某些員工的業績總是不能達標之時，裁員在所難免。不同的企業有不同的裁員方法，裁員也不一定非要叫員工卷起鋪蓋走人。