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　　知識經(jīng)濟時代，管理者愈發(fā)意識到，無論是立穩(wěn)腳跟，還是基業(yè)常青，最關(guān)鍵的驅(qū)動因子歸根結(jié)底就是員工，員工整體價值的現(xiàn)狀和走勢實際上在相當程度上影響著企業(yè)現(xiàn)在和未來的行走曲線。因此，曾經(jīng)不起眼的員工管理變得越發(fā)具有戰(zhàn)略意義。人力資源管理大師Ulrich基于對全球人力資源管理理論和最佳實踐的追蹤研究，提出員工管理之6B模型。

一、員工聘用(Buying)

　　就員工管理而言，員工聘用可謂是第一道關(guān)口。俗話說，良好的開始是成功的一半!因此，如果人力資源部門對此不嚴格把關(guān)、不精挑細選的話，那么即使公司未來提供再好的培訓(xùn)、激勵、輔導(dǎo)和溝通，一切都將無濟于事。通常而言，員工聘用環(huán)節(jié)應(yīng)聚焦如下三項重點工作：

　　第一，擴展企業(yè)人才庫。企業(yè)不但可以借助諸如獵頭公司、行業(yè)協(xié)會的外力獲得豐富的行業(yè)人才信息，亦可利用各種內(nèi)部渠道廣開門路。此外，離職員工這一渠道也是企業(yè)不可忽視的一環(huán)。例如，摩托羅拉的HR部門就設(shè)有一項針對離職員工的90天制度，即如果員工離開公司90天內(nèi)能夠重回公司，則以前在公司的工齡還可繼續(xù)計算。這是因為摩托羅拉認為：許多人都有出去看一看的想法，尤其是年輕人，都想到外面體驗，許多年輕人在外面學(xué)到新知識，回來后反而會更踏實地工作。為了更好地完善這一制度，人力資源部明文規(guī)定：在人才離職60天后，給他打電話，經(jīng)常保持聯(lián)系。

　　第二，大打情感因素等非財務(wù)手段牌以吸引人才加盟。如企業(yè)高管親自參加面試，或邀請應(yīng)聘員工共進工作餐，以體現(xiàn)公司對于員工的尊重與重視;有的企業(yè)則向應(yīng)聘者描繪公司人性化的企業(yè)文化以及對員工個人生活的關(guān)懷舉措，如杜邦公司針對雙職工提供的兒童保障與家庭照料服務(wù)，以此拉近公司與應(yīng)聘者的心理距離。

　　第三，給予新員工系統(tǒng)的入職引導(dǎo)。對于新入職的員工，除了應(yīng)盡快為其提供必備的行政用品，還可通過團隊交流、塑造快速成就感、及時對其工作績效給予評定與反饋等方式加速新員工與公司的融合。同時，新進員工往往會從不同的視角看待公司的方方面面，能為企業(yè)運營的改善帶來嶄新的觀點。因此，人力資源部及其直線經(jīng)理應(yīng)加強與新員工的正式或非正式的交流，多多傾聽他們的想法和建議。