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　　另外，搭乘微信紅利，建立離職員工微信公眾賬號和組織App的契合平臺，讓離職人員能夠互動交流，同時嵌入組織的愿景和文化，以及人才管理等信息，讓核心人員感覺不曾離開，滿足離職員工潛在需求，實現無邊界管理，構建企業的離職員工微信生態圈。例如，錦江之星快捷酒店在利用微信和App的契合后，將用戶的使用率和回頭率提高了數十倍。

2.去邊界創設員工回流綠色通道

　　兼容離職員工，需要調整人力資源系統。從招聘、培訓到晉升發展，讓離職員工沿著寬敞的綠色通道回流。遵循公平公正原則，薪酬和職位可在原有基礎上一如既往，保留工齡，保留職位及福利薪資。摩托羅拉為了吸引核心人員回流，制定了一套完善的回聘制度。公司規定：假如離職員工在6個月之內被重新聘用，以前服務年限將累計計算，并且免去試用期;如果超過6個月，僅按照以前服務年限提供獎勵，試用期按照新員工執行。

創設回流通道需要特別注意以下三個問題：

　　第一，安排離職員工正式面試。不論他之前與公司老同事的關系如何，屬于哪個層次的人才，正式的面試至關重要。在讓員工感受到公司寬容的同時，也要讓他們意識到回流的嚴肅性與公正性。程序的公正性是員工回流的基礎，也讓組織找出之前的差錯在哪里，以史為鑒。

　　第二，了解離職員工回流原因。確認其是否真正認同組織現有的價值觀，考慮其穩定性問題，以免舊習重演。員工回流有可能是這山望著那山高，與新公司比較后發現還是原公司好。還有兩種情況，一是原公司的工資好，二是可以實現人生目標。如果員工回流的出發點是前者，那么恐怕難以回歸，因為物質化的人，有一天還是會被市場化帶走。了解員工回流動機是回流的前提。

　　第三，詢問離職員工回歸期望。回歸時是抱著怎么樣的期待，期望在公司未來能做什么，讓員工清晰地描繪出回歸后的計劃和藍圖。如谷歌曾有一位高級研究員2010年離職去騰訊當副總裁，不到兩年后又回到了谷歌，并被任命為中國總工程師。如果員工回流是想在公司未來的發展中接受更多的挑戰，為什么不讓他們回流。目標管理是員工回流的保證。

3. 柔性化塑造和諧寬恕文化氛圍

　　心理框架理論(Psychological Frame theory)認為，等量的損失比收益對個體的影響更大。對于組織而言，情況亦是如此。失去一名好的員工，比得到一名好的員工更讓組織無措。對于核心員工而言，每一段經歷、每一段付出都蘊含著深深的價值體驗，所謂愛之切、恨之深，并不代表員工對企業恨之入骨，只代表員工在曾經的經歷中，有過不愉悅的體驗，這種不愉悅可能因感受到不公平導致(心理稟賦理論)。對組織情感越深，對在公司曾經的體驗越刻骨銘心，這種不公平感可能會為員工帶來怨恨。因此，組織要深刻把握員工的這種情感訴求，檢視公司失誤，拋棄傳統的漠視員工和敵對員工的做法，排除 好馬不吃回頭草、嫁出去的女兒，潑出去的水等認知偏差，人走不能茶涼，戰勝自我。正如東漢末年諸葛亮對孟獲七擒七縱，企業需要此種開闊的心胸、包容的精神，尊重人性，塑造寬恕的文化氛圍。