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挑戰自我，不走回頭路
項目推進實行了一段時間后，新副總找我談話，說：“這個項目開端做的不錯，我覺得前期接洽已經完成，推進工作也做的很棒，這塊你可以給別人來接手；希望你仍回到品質部，接管品質部的工作。”
我婉拒，表示仍然想全身心投入做項目的推進工作。
其實，我心中有其他想法。
在我還在第一家公司任品質部經理的時候，我曾經與一位新來的副總沖突很大，經歷過非常類似于這次的遭遇。后來，經過我百般的努力，也經歷了不少碰撞后，我又回到了品質部，而且，我跟他還相處的還不錯，工作中也還算默契，幾乎成了無話不談的朋友。后來，在他離開前，曾經找我一起吃飯。飯桌上，他跟我說：
“小李，你做品質也不少年了，專業方面也很過關，但知識結構太單一。如果想進一步發展的話，你應該去做做制造部。制造部在管理方面的難度會比較高些，而且更能鍛煉人。如果你想在這條路上走更遠的話，制造系統是你必須經歷的過程，越早開始越好。”
我牢記著這句話。在他離開后，我曾經多次申請，去制造部，但最終還是沒能如愿。這也是為什么，我離開第一家公司時，有機會去做廠長，而最終沒去的原因之一。有時候，我們需要某些經歷，缺少它，你的知識結構里就會缺少一環，你無法得心應手去做某些事情。沒有管理過制造部的經歷，對于我的知識結構和經驗而言，就是欠缺的一環。
到了第現在這家公司后，我也曾經跟總經理申請過，希望有機會調我去制造部，苦于一直沒有合適的機會。而這次負責跟進項目的機會，使我終于有了類似的經歷，得以接觸制造系統的管理。特別是負責推進大課題，以及后續的TPM和JIT導入，工作量和協調各部門配合的復雜程度，甚至超過制造部經理。
這對我是一次很好的經歷，也是更加深入理解整個制造流程的過程。而更為關鍵的，是通過這個過程，我理解了制造部的難點和問題點究竟在哪里。制造型企業，制造部是最關鍵、核心的部門之一。整個制造過程，牽扯設計、工程、工藝、設備、品質、成本、交貨期等，雖然每項，都有專門的部門跟進管理，但從內核上，做的好壞，則直接來自于制造部本身的控制。制造部經理不僅需要在自己的部門內部有效執行和推進各項目，還要有非常好的協調能力，否則，在生產中所受到的支持，就會大打折扣，必然會降低生產的效率，給產品品質留下或多或少的隱患。所以，一個優秀的制造經理是非常難得的，他的品質意識、成本意識、效率意識等，基本上就決定了這家企業的#p##e#品質、成本和效率。也正是因為這樣，一般的制造型企業，副總基本都是從制造部經理位置上升起來的。這也就是為什么，我以前那位副總在離開的時候，要語重心長地跟我說，希望我去做做制造部經理。他希望我經歷這些必經的歷程，然后有新的成長。
很遺憾，我卻一直沒有得到這樣的機會。這讓我想起那句俗語，“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，總結的是多么精辟。從事一份職業，一旦入行，就很難改變。即使如我這樣，同為制造業，雖然品質與制造每日如孿生兄弟一樣，同行共進，休戚相關，理應很容易過度和轉變。但從品質部經理跨到制造部經理的位置上來，我卻跨了8、9年還跨不過來，現實，有時候往往比想象的艱難很多。
現今，有這么一個完全跳出品質、制造部門限制之外的崗位上來做項目，又能橫跨所有部門，協調各部門一起來推進項目，能體驗制造部各個環節的精髓，甚至超越制造部門，幾乎覆蓋到了公司所有的部門，對我來說，是很難得鍛煉機會。所以不原意回到品質部，不愿再任品質部經理。
6個月后，第一階段項目輔導工作結束，開始轉成日常活動，新的深化JIT、TPM的輔導工作開始。我正在忙著做下一階段的工作計劃的時候，副總再次找我。他明確表示，之前他的調動是不適宜的，希望我回去管理整個品質部。當時，我的兩位同級“下屬”，已經輪番管理了一圈品質部，其中一位頂不住壓力，辭職走了。另外一位，也就是那位女經理，正苦苦撐著。我依然表示不愿意回去，但我退讓了一步，答應可以幫忙做品質部人員的培訓工作，并帶領項目組，做生產中大課題的攻堅工作。
這當然不是不服從公司上司的安排。我真心覺得，回到品質部經理的崗位上，我勢必陷入很多瑣碎的工作中，就沒有這么多時間來參與后面項目的工作了。另外，我也認為，如果離開項目推進組，再選新人來接替的話，整個項目會比較難推進。之前無論我在品質部，還是其它部門，獲得的認同度都比較高，這些有助于推進項目。而且，與其陷入和淹沒在日常的瑣碎工作中，以及不時出現的派系斗爭中，不如我去帶跨部門的攻堅組，這樣在品質提升方面，反而能幫到公司。我的這個理由，得到了副總的認可。
當時，我們剛剛接了日本一家著名電子產品公司的產品。之前我們做過的日系客戶較少，現在的客戶對外觀的和內在品質的要求很嚴，所以合格率非常低，做了三個月，合格率竟仍然不到20%。于是，我主動請纓，擔任這個產品的大課題組組長，并組建了一個跨部門的小組。想以這個為突破口#p##e#，既能推動大課題，又能讓自己有個實踐和鍛煉的機會。
小組很快成立了，是一個真正的跨部門小組，涵蓋了技術、品質、生產乃至設備部門。小組項目推進的速度很快，我們用48小時的時間，就跟蹤找出了80%造成產品報廢的問題源。所采用的方法，正好是我剛剛參加工作不久時的“笨“辦法，從頭至尾，跟蹤產品。這時候我才知道原來這叫跟蹤“實物流”，只不過，采用了科學合理的跟蹤統計表格。而且我們還采用了大量的視頻錄像、圖片等輔助工具。可以說，數碼相機和數碼錄像的普及，對于生產型企業采集和分析問題，簡直是福音，描述問題，圖片和錄像要比之前那種文字和口頭的方法，要直觀、準確、高效很多。
第一輪改善措施很快落實下去了，合格率提升到了70%。這是個讓很多人瞠目的成績。因為之前已經做了三個多月的試產了，合格率從沒有超過過20%，市場部與管理層都幾乎要放棄這個客戶了。但我從頭到尾跟蹤過產品之后，卻一點也不覺得奇怪。這根本算不上多了不起的成績，其實我們做的并不復雜。說穿了，原因很簡單，因為FPC是個非常薄（0.1mm厚度不到），非常脆弱的產品，接觸、轉運、加工、檢查的過程中，任何一個小灰塵，都會造成大量的廢品；加上之前，我們做國內訂單較多，客戶對外觀要求并沒有那么嚴格，所以，產品合格率很高。而現在這個產品，是出口到日本的，對外觀要求非常嚴格，之前粗放的方式加工出的產品，就在外觀上導致了合格率的大幅下降。這并不是我們的加工水平降低了，而是標準提高了，所以合格率低。
我們第一輪所采取的方式，無非兩點：一、從原材料分切開始，一直到成品，采用一樣標準的要求和檢驗方式。這樣，加工過程中就不會出現前工序要求低，后工序要求高，前工序以為合格，后工序判為不合格的情況了。至少避免了信息誤差造成的不合格。二、全線嚴格防塵。產品要求提高，而搬運、加工、防護過程并沒有進行特別的防護，自然無法提高產品品質。明白這一點，我們就在每個加工點，增加清潔和維護頻次，重點清理灰塵。所以，合格率自然就高了。另外，我們也改變了防護和搬運產品的工具，所有產品在搬運過程中，都密封在袋子里，這樣外界的灰塵就不會掉到產品上，也幫著提高了產品合格率。
在我接手之前，這個項目投入了很多的人力物力，三個月不見有突破，公司的高層正在商量，是否要繼續投入，是否要接這個客戶的訂單？以之前的合格率，接了肯定虧損。所以，基本的結論是：不接。但是，我們小組的第一#p##e#輪活動，便將合格率提升到了70%，一下子使得大家充滿了信心，傾向于接下這個訂單。這樣一來，不僅使生產副總臉上有光，也使得我們的項目小組獲得了空前的支持。甚至，我這個原本是光桿司令的“經理”，也突然獲得了比過去大得多的權限：在項目推進中，我發出的計劃，所有部門必須無條件執行，如果哪個部門不支持，或者拖延，我有權不經過總經理審批，直接進行處罰和獎勵。這當然是好事。雖然我沒有濫用過這個權力，并且我發出去的幾乎都是獎勵。但至少在項目推進方面，速度快了很多，在推進中，也少了很多人為的阻礙。
不僅如此，還有一個原因，促使我下定決心，決定留在項目組，一直做下去。那就是：日本客戶決定給我們下單。而且一下子，就下了一年的訂單，算是當時公司接到的量最大的單一訂單。代理日本客戶的貿易公司決定，為了更進一步提升我們公司的品質，聘請一位日本最大的FPC工廠（也是全球最大的FPC工廠）已退休的工程部部長來為我們輔導，指定要負責他們產品改善組的組長來對接，我一下子樂壞了。這是個非常好的學習機會，我自然不會錯過。
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